产品的初始化，开发和转型是不断考虑定位并不断改进定位的过程。

产品的机会来自市场的变化。矛盾的是，大多数产品都可以制造，因为他们已经发现变化的确定性。明确的主要方向有利于创始团队在资源不足的情况下专注于做到最好。重要的是。如果你使用类比战斗，产品定位就像在战场上建立你的基地。有了基本磁盘，它背后的增长和扩展是可能的。

为了获得这个基本磁盘，我们需要回答的核心问题是：我们的产品以何种方式专注于满足用户的需求？

这里有三个重要的链接。我们将从后面说“需要什么样的用户？”需要确定核心用户组的核心需求; “重点”是深化关键要求; “怎么样”是在现有团队条件下可以提供的最具竞争力的解决方案。这是一个关键问题，需要考虑市场的整体情况，并考虑自身的优势和劣势，以找到具体的解决方案。答案是准确的，产品可以站起来;答案是不允许的，基本磁盘无法保留。

一，行业上下游及主要参与者分析

所有产品本质上都是用户解决问题的工具。他们都在产业链的某个部分。了解市场的上游和下游以及参与者有助于我们从宏观角度理解变化。举一个成长的产品的例子，因为它掌握了行业趋势，无法跟上后期的行业变化。

当时，豆瓣是web2.0的代表产品。它通过分享主要电影分数和社区的电影评论赢得了大量用户。在豆瓣电影之前，实际上有一个基于时间的电影评级网络。时间网络作为当时的电影素材。图书馆最全面的网站并不认为比赛来自电影评论社区，豆瓣电影慢慢吸引了社区用户。在用户想要观看电影之前，他会去豆瓣找到电影配乐。此时，时间网络发现它已经为时已晚，无法进行调整。

2010年之后移动互联网时代的时代已经到来。此时，智能手机已经变得非常流行。每个人都希望通过手机直接选择座位，而不是在电影院等待门票。这时，一些产品在线票务软件如猫眼，微票，格瓦拉开始迅速获得用户，而对于这样的发展趋势，豆瓣显然没有利用自己的用户和得分优势来抓住。虽然每个人都会在豆瓣上得分，但豆瓣作为产业链平台的价值还没有扩大;反过来，电影指南的应用也可以用于电影评分和电影社区。

这个案例表明，很多竞争和变化来自行业的上游和下游。如果你只是盯着你现在正在做的部分，那可能会非常危险。

因此，在确定产品所服务的特定用户之前，我们必须先跳出来看看我们所处的社交协作关系的哪个部分，这样我们才能看到树木和森林，而不是落入汽车。困境。例如，假设我们要推出信用卡补偿产品。然后我们必须首先分析信用卡补偿的平台，它的上游和下游是什么，以及什么样的合作。他的流量来自上游信用卡管理平台，还需要调用下游数据，收集和其他服务。作为补偿平台，有必要同时获得用户并在贷款后进行管理以完成其服务闭环。

二，SWOT和产品价值曲线分析

在分析了行业之后，您需要关注产品层面的进一步观察。

SWOT分析是对产品内外竞争环境的优势，劣势，机遇和威胁的分析，以及相应的组合策略，即产品应该做到和可能。

例如，对于当时的51家信用卡超市，我们可以通过SWOT分析得出结论。从产品内部来看，管家的贷款超市有4年的运营经验积累，并拥有良好的客户群，这是我们的优势;另一方面，由于管家有自营产品，对贷款超市来说还不够。交通支持。从外部环境来看，我们的机遇是银行，黄金储蓄公司和小额贷款公司的持续客户需求;威胁是政策变化和内部和外部竞争产品的影响。在梳理整个内部和外部产品后，我们可以获得相应的产品策略。

产品价值曲线的分析是列出用户价值并执行综合评分以获得粗略值。这样，我们就可以从整体情况中把握，我们自己的产品在哪里，哪里有差异，哪些需要改进。以下是网易云音乐与QQ音乐产品价值曲线的对比分析。通过比较发现，云音乐的优势主要在于歌曲列表，推荐和分享;而QQ音乐的优势在于音质和音乐库。

第三，找到产品的切入点

对于产品的0到1阶段，找到产品的切入点是非常重要的部分。如何找到切入点？您可以从两个角度寻找它：

1.找到那些饥饿的用户

在市场中，用户需求满足的情况是不同的。有些用户已经有各种产品满足他们的需求，有些用户不满意，如何识别呢？您可以尝试使用用户切片。用户切片方法引入不同的特征维度来区分用户，并在所绘制的每个区域中找到市场上的相应产品。那些未被覆盖的用户在某种程度上是未被服务的用户。以网易云音乐为例，网易云音乐最初将用户分为年龄和音乐偏好两个维度，并获得了四种主流用户。这些用户的相应市场产品如下。

可以看出，对于年龄相对较低且音乐喜好较高的用户，市场上没有主导产品。同时，考虑到产品定位开始满足更高水平的用户需求，它将更加容易，因此云音乐已经定位了这部分用户，专注于具有高和高音乐喜好的用户，最后通过差距开辟了市场空间。

一般的互联网产品从收购一小群用户开始，并在增长过程中继续获得新用户，因此找到需要它们的第一批用户非常重要。

2.发现需要野蛮成长

当刘润先生说他正在寻找市场时，他首先谈到了长尾爆炸的市场。这部分符合在产品定位时找到市场即将到来的需求的需要。我们先来看看长尾爆炸的两个特点。首先，它们被细分到足以阻止传统巨人的注意力。其次，它们可以变得非常大，成为每个人都想买的产品。

对应于找到需求，我们需要找到：

那些被充分细分的。细分要细化，新产品必须建立在旧产品的体验升级之上，但新产品通常没有旧产品的用户和资源。在这个时候，主要部分是细分，通常比旧的更多解决方案在这个领域有更好的经验，这样你就可以在竞争激烈的市场中划出一个漏洞。

那些新的足以满足。只是细分是不够的。如果需求不长，那么您未来的增长就是一个问题。因此，在如此众多的细分中，我们必须选择那些有可能在未来发展得足够大的细分市场，以便我们能够随着市场的自然增长而享受红利。根据选择的逻辑，您定位的产品需要有可能成为爆发。

在筛选需求时，我们需要关注细分和新兴两点，并选择有可能在爆发前夕成长的需求布局产品，以便能够抓住时间的红利。

3.连续抛光基本功能

通过用户和需求筛选，找到定位只是第一步。围绕定位的连续抛光可以使产品定位成为用户感知的产品特性。此时，细节决定成败。这是QQ全国K歌的一个例子。在分析了市场和用户之后，产品团队确定了“做一个以社交关系为基础的唱歌工具”。他们这样做了：

首先，关注核心定位“ldquo;唱歌工具”改善基本经验。 K歌团队成员深入KTV用户现场，疯狂地体验了国内外各种竞争产品，并发现了许多隐藏的用户需求。例如，对于某些歌曲，前奏太长而无法预设跳过前奏;对于双曲歌曲，一组剪辑等，来打磨歌唱工具。

其次，在产品中引入熟人关系链，K歌逐渐推出了朋友合唱，朋友打鼾，朋友列表等社交网络功能，不仅引爆了新用户增长，还为产品搭建了闭环功能。

通过歌唱和社交抛光，全国K歌每日用户达到100万，用户保留了72％的好成绩。在确定需要播放哪个点后，连续抛光可以使产品的定位深入到用户的认知中，成为产品增长的武器。

产品的初始化，开发和转型是不断考虑定位并不断改进定位的过程。关于定位，我们需要：

在市场层面，宏观把握，明确了上游和下游的参与者和主要参与者

在产品层面，深入分析环境，竞争产品及其优缺点

关注用户差距和需求差距，确定切入点，并继续改进产品

创建有竞争力的产品的七个核心步骤。接下来，我们将进入产品设计流程，敬请期待。

练习：定位更多的是产品增长，而不是定位定位。如果您已经拥有负责任的产品，请考虑您负责的产品是否可以通过更清晰的定位找到新的增长点;如果您是创建产品并考虑如何定位产品以及哪些核心问题针对哪些核心用户。

作者：徐金成，微信公众号：徒步笔记，分享方法论必须打造有竞争力的产品，欢迎关注，远足笔记（xuexibiji007）。

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