组织结构是组织实现有效内部运营的先决条件，也是组织能否取得良好绩效的先决条件。

1.组织结构是什么？

对于内部企业而言，组织结构是各部门和层级之间相对固定的安排，通过组织设计和业务发展逐步形成，以实现组织的目标。

1.组织结构的组成

组织结构主要由三部分组成：公司，部门和职位。

公司下属有多个部门。每个部门都可以根据人员数量设置下一级部门。每个部门可以在每个级别设置多个员工职位。每个职位都有自己的权力，责任，工作内容，工作目标，报告合作等要素。

2.组织结构优化的目的

组织结构优化是从长远来看实现组织战略目标，并在短期内为构建业务流程和执行效率奠定基础。

组织结构是组织实现有效内部运营的先决条件，也是组织能否取得良好绩效的先决条件。

二，组织结构优化设计原则

为什么您需要组织结构来优化您的设计，而不是随着您的业务自发发展？

这是因为自发进化往往需要大量的组织摩擦碰撞来推动组织变革，而组织结构往往伴随着员工权利和责任的变化，因此员工消费和团队士气会非常大，并不能保证出色的绩效。在快鱼吃慢鱼的时代，残酷的市场竞争并没有给我们这样的喘息机会。

为了确保组织结构朝着有利于实现战略目标的方向发展，并为了促进统一的共识并为团队成员提供安全感，有必要阐明组织结构优化的原则。预先。一般而言，组织结构将遵循以下原则：

1.战略目标导向原则

业务组织本身是为实现战略目标而创建的工具。该战略确定哪些是最关键的活动，有效的组织结构是使这些关键活动能够正常运作并实现卓越绩效。因此，组织结构优化必须从目标和策略出发。

2，完整功能原理

为了确保业务的正常运行，需要相对完整的功能保证。

如果公司人数不多，则可以承担一个人的多重责任，然后随着公司的发展继续完善和专业化，甚至分成部门。

3.一致权利和权利原则

责任权是互补的，相互制约的，互动的。一般来说，据说责任必须是平等的，以调动积极性。换句话说，应该有什么样的责任，它应该有相应的权利，同时应该获得相对的利益。

4.民主集中制原则

关于组织权力的分配，需要民主集中制原则。这里讨论的是职位的权力，这是组织提供职位的固有权力，不包括员工因其个人魅力而具有的独特领导力。

在组织权力的分配中，极端情况是高度集中的，最高管理层做出所有决策，低级管理者只需要执行高级管理人员的指示;另一个极端是高度分散，公司做出决定权利被置于最基本的管理者手中。

传统的大公司习惯于自上而下的管理，就像在军队中一样。然而，近年来，分散决策的趋势变得更加突出，主要是因为分散的组织更有可能实现快速反应和团队信任。

以零售业为例。在大型零售企业中，基层管理人员更贴近客户和业务实践，他们对具体问题的理解比高级管理人员更为详细。因此，在商店业务细节中，商店经理可以获得更大的决策权。这使得这些商店能够更有效地与竞争对手竞争，同时还允许商店管理团队快速提高自我管理能力，从而对业绩产生积极影响，并为业主提供衷心的感激和信任。

5.适度的标准化原则

在拥有大量员工的大公司中，公司当然希望员工以标准方式工作以确保一致的产出。特别是在质量要求很高的生产型企业中，标准化已成为必然选择。这些公司有非常明确的职位描述和规章制度，并有详细的工作流程规则。在这方面，海尔电气的“日和晴天”系统是最着名的。

但对于一些主要涉及人的行业，需要谨慎使用标准化原则。因为标准化一方面降低了员工错误的可能性，但也使员工习惯于不假思索地思考。

以零售业为例。如果商店销售和服务人员的工作严格标准化，很可能会缺乏人情味。这相当于以客户体验为核心的行业。但除销售服务外，展示，补货，物流等方面需要尽可能标准化。

一些需要创造性思考的行业（如新的零售平台产品开发等）需要适度缩小标准化范围。一方面，绩效指标用于阐明员工的个人目标，另一方面，适当降低标准化的范围。但是，就研发过程，输入和输出标准等而言，需要更清晰的标准。

6.不断增加员工授权

时代在变，组织设计的基本原则正在发生变化。随着移动互联网的发展，完全授权越来越成为主流的组织结构设计。

例如，在零售商店中，重新进货的职员可以查看他或她负责的类别的库存报告。如果库存低于安全库存，他将自动提醒他补货。他们有权检查货物的交付情况并安排自己的工作量。也就是说，现在基层员工可以获得只有中高层管理人员可以在几秒钟内获得的信息，并且经常在管理人员的领域工作。

更重要的是，随着移动互联网的发展，组织中任何位置的员工都可以与任何人进行通信，并且无需通过逐层通道即可获得信息。 OA系统中的指令流变得越来越无关紧要，因为过去只能由管理层做出的大量决策现在已被授权为员工自己做出决策，并且OA系统变得越来越多。更多提交工作流信息的方法。

7.合理的管理跨度原则

管理范围是指经理直接下属的下属数量。有效监督和管理直接下属的经理人数有限。超过此限制时，管理效率将降低。

8.连续迭代优化原则

随着业务的发展，组织结构需要不断优化，需要用作产品思维方法，不断迭代地构建组织结构和人力资源系统。

以腾讯为例，腾讯集团的组织架构变革经历了腾讯启动期，业务部门系统，业务系统系统和业务集团系统的几个关键阶段。在此期间，由于产品和业务线的变化，每个二级部门将继续区分并产生新的子部门。

三，组织结构优化设计方法

组织结构优化必须从目标和策略出发。因此，组织结构设计中常用的方法是目标功能树系统分析模型。该模型系统地分析了企业的战略目标结构，以确定内部组织结构和发展规则。

人造产品的共同特征是它们都具有目标和功能的层次结构。大自然的风景本身没有任何意义，但当它被用作实现某种目的的工具时，实现目标的能力就变成了它的功能。

在公司的系统中，目标和功能嵌入在多个层面。为了实现某些目标，必须有相应的功能。为了确保某些功能的正常功能，必须有一系列小功能。上一级的功能是相对于下一级功能的目标。

通过这种目标函数树分析，清晰地阐明系统的内部层次结构是方便有效的。在特定的企业组织系统的情况下，通过使用目标函数树系统分析模型对其进行分析，可以准确地为企业组织结构的设计提供框架工具。这种分析不仅有助于我们确定在不同时间实现的目标，还有助于我们确定为实现企业目标必须采取的具体措施。

企业目标函数树系统分析模型示意图

1.确定企业战略目标

企业战略目标需要通过战略管理团队制定并经董事会确认，此处不再重复。

2.确定关键活动

然后，根据战略目标，研究必须存在的关键活动，然后将其置于组织的核心。

主要活动是在整体公司业绩中产生直接或间接结果的活动，如创新活动，销售活动，招聘和培训，信息沟通等。支持性活动本身不产生结果，但只有关键活动使用它们。产出可以产生结果，例如道德教育，咨询，教育和咨询;支持活动是与业务成果无直接关系的活动，例如清洁。

为了找到组织结构的关键活动，以下问题有助于确定关键活动：

（1）我们必须在哪些方面实现公司的战略目标？

以新零售业为例，进入（采购），销售（商店）和存款（物流仓库）当然是核心业务活动。由于新零售业务形式的出现，新零售平台的开发和运营也成为一项非常重要的业务活动。

（2）影响公司生存的关键绩效指标是什么？

以新的零售业为例，每种商品的毛利率，成本率和库存周转率已成为企业生存的关键。

（3）为客户提供的关键价值是什么？

以新零售业为例，为顾客提供“多”，“快”，“好”，“省”的零售服务。是一个关键的客户价值。该系列中的至少两个将足够强大以进行竞争。如果四个人都能做到最好，那么他们将拥有极强的生命力。

3.设计业务流程

然后，您需要根据关键活动设计业务流程。

以新的零售电子会员卡业务为例。想要通过移动应用程序付款和信用的客户需要完成以下流程：请参阅商店中的海报— >在推送的帮助下下载APP— >绑定微信或支付宝付款—>根据收银员的提示出示支付二维码— >收银员扫描码完成收集和信贷— >显示采购订单。

这样的关键活动包括发票，新的零售平台运营等。每个核心业务都需要逐个设计业务流程。

4.确定职责清单

接下来，您需要确定业务所需的职责列表。

企业责任一般可分为四大系统：信息系统，组织安全系统，营销系统和品牌系统。

（1）信息系统

信息系统是企业生存和经营的起点。企业的发展方向和运营质量是系统功能的直接体现。信息系统可以分为次要子系统，如信息管理，计划，决策和管理。

信息管理系统：相当于公司的神经系统，为组织的各个层面提供内部和外部信息，并为通信，传输和处理提供技术平台，为决策信息的形成和使用提供服务。信息部门不仅包括互联网研发人员。例如，市场公众舆论监督甚至可以完全忽视互联网研发。他们只需要知道如何从市场和竞争对手那里了解情况并进行分析。

规划系统：规划系统利用信息分析趋势制定决策系统的决策方案和实施方案，确保人力，物流，资金流和信息流的协调。规划系统可以分为子系统，如战略规划，年度规划和实施设计。战略规划和年度计划一般由集团总部相关部门完成，实施计划由具体业务部门承担。

决策系统：决策系统是企业的大脑中心，企业活动是其选择。在行动中犯错并采取行动只会使错误变得更糟。决策系统可以分为业务策略决策，策略和度量决策以及人事管理决策等子系统。

管理系统：管理系统是企业的支柱，用于确保公司政策的顺利流动。管理操作系统的目标功能是关注企业内部决策信息的向下传递，即为决策信息的实施提供服务。正如公司强调企业资本收入管理的两条收入和支出一样，区分这两条线有助于澄清责任并提高组织的运营效率。

（2）组织安全系统

许多公司具有较高的规划和决策能力，但由于组织系统的目标功能并不完善，许多好的决策都被抛弃了。如果信息系统解决了企业应该在何种程度上运行的问题，那么组织系统将解决如何运营的问题，即确保有订单和禁令。

组织安全系统可以分为次要子系统，如人力资源，法律规范，后勤支持，安全和检察审计。

人力资源系统：人力资源系统保障企业人力资源的供给，解决人员选拔和人员激励问题。我们不仅必须保证人数，还必须保护我们人员的能力和态度。为了实现这一目标，该系统可分为三个层次的子系统：招聘管理，培训发展管理，绩效考核管理，薪酬福利管理和劳动关系管理。

法律规范体系：法律规范体系依法规范企业内外关系。企业必须提供系统的法律规范，使用法律武器来维护企业的利益，才能合法经营。该系统可分为三个子系统：内部法律关系和外部法律关系。

物流支持系统：物流支持系统支持员工的正常工作和生活，使所有员工都能集中精力为公司的发展做出贡献。物流支持系统可分为三个子系统：工作物流支持和生活物流支持。

安全系统：安全系统确保组织的操作不会被意外事件中断。安全问题涉及财产损失和人身伤害，因此它们可分为两个子系统：工作安全和生命安全。

监控和审计系统：监控和审计系统负责跟踪，监督和检查“出租”，“订单”，“”的情况。审查是否已实施其“订单”这种情况，以及“秩序”的作用。 “线”它可以分为三个子系统：决策和监督以及财务审计。

（3）营销系统

营销系统是企业为客户创造价值，实现与客户交流，最终获得销售收入和投资回报的主要系统。为了赚钱并实现发展，该系统的目标功能的正常运行是基础。该系统分为二级子系统，如生产，品牌和销售服务。

生产系统：生产系统提供可交换的产品或服务。这里的“生产”是一个广泛的概念，包括在有形产品和无形服务的生产中为客户提供价值的所有活动。该系统包括三个子系统：供应商系统，技术系统和现场管理系统。

品牌识别系统：寻求客户对公司及其服务的产品的价值认可，并产生购买欲望，有必要确定产品质量并确定供应商和零售商的声誉。该系统包括三个级别的子系统：质量控制，图像系统和环境。

销售服务系统：整个过程为客户购买公司产品和服务提供了便利，使客户能够轻松了解产品，购买产品，使用产品。该系统包括三个子系统：渠道管理，价格管理，售后服务管理和客户投诉管理。

（4）金融体系

金融体系的作用不仅仅是会计，而是组织资金（资金），使用资金（投资），资本跟踪监督（会计），会计和提高资本效率（成本控制）。该系统分为两个子系统：成本控制，资金管理和会计。

成本控制系统：控制和监督公司运营的每一步，以确保最小化投资最小化，从而公司可以通过为客户提供价值来增加价值。该系统可分为三个级别的子系统：采购成本控制，制造成本控制，销售费用控制，管理成本控制和资本成本控制。

基金管理系统：为业务运营的顺利运行提供融资和投资支持，确保业务运营需求，同时控制资金流动性，降低业务运营风险。资金流量相当于一个人的血液，资金流动的中断就是公司的死亡。该系统可分为三个子系统：筹款管理，投资管理，资本流动性管理和收益管理。

会计制度：严格记录，预算和核算企业的所有支出和收入，监督公司资金的流动，提高资本流动的效率，同时掌握资本流动的轨迹。该系统可分为三个子系统：会计管理，预算管理，会计管理和税收管理。

以新零售集团为例，需要信息系统，组织安全系统，营销系统和品牌系统的所有职责。但是，许多系统不以部门的形式出现。即使是许多系统的责任也经常由员工承担。

5.设定员工职位和角色

确定所需的业务人员角色，并根据业务流程和所需职责分配职责权限。

以新的零售电子会员卡业务为例。该业务需要能够开发移动应用程序并帮助客户安装和使用该应用程序。这需要相应的人承担这一责任。

（1）确定员工职位

员工职位设置需要专业化工作，而不是让每个员工都学习所有技能。

让员工做专业的工作，他们的工作效率会提高。一个人没有完成所有工作，并分为几个步骤，每个步骤由一个人独立完成。这是利用员工技能的最有效方式。在大多数组织中，一些工作需要技术娴熟的员工，而其他工作则需要经过培训。如果高技能员工大多数时间都在做低技能员工，那么就会浪费大量人力资源。

此外，通过重复性工作，员工的技能将得到提高，并且在工作期间更改任务或安装和拆卸工具和设备所花费的时间将减少。它还有助于提高组织的培训效率。选择和培训在特定重复性任务中工作的员工更容易，成本更低。

但是，职业专业化也存在问题和局限。由于工作专业化，人类非经济因素（表现为厌倦，疲劳，压力，低生产率，低质量，旷工率上升，营业额增加等）的影响超过了经济影响。特别是在创意技能（如互联网新产品开发）高度依赖的领域，工作专业化带来的效率提升并不明显，“慢工作”的工艺是一种新生活。

以开发移动应用程序为例。如果产品质量不高，时间不受限制，并且开发人员可以做任何事情，则可能只使用一个员工开发。但事实上，这些假设是不可能的。为了赢得竞争，在分割领域实现第一个产品质量是自然而然的，并且要继续在竞争中领先，开发人员无法掌握APP开发的需求。所有的专业知识。因此，有必要进一步专业化职责细分，如分拆产品设计工作，让产品经理接受;分拆研发项目管理工作，让研发项目经理承担;拆分开发和发布环境建设职责出来，让运维人员承担，等等。如果移动APP涉及大量功能，则需要进一步细分为不同的子产品，每个子产品都有相应的角色承担责任。

（2）确定职位的责任

分配权利和责任的过程分为四个步骤：工作分析，工作分工，工作定义和工作责任制。

工作分析：澄清每项工作的任务，职责和基本条件的过程一般可分为四个阶段：准备，调查，分析和完成。

工作分工：所有工作分配到不同的岗位，使专业岗位有空间发挥专业优势，提高工作效率;同时，应特别注意不相容立场的分离，以防止和揭露不法缺陷。

权责定义：明确界定各职位的权利和责任，然后编制《岗位职责说明书》，职位的主要职责，具体工作内容，履行职责所需的职权，与其他职责的关系职位和工作条件等。清楚地描述。

建立岗位责任制：为了落实各岗位的职责，应建立岗位责任制。岗位责任制旨在提高企业的经济效益，根据内容，性质和特点将企业的各项任务分为不同的岗位，明确各岗位的职责，权限和利益，形成权利。权利和权利，一种管理制度，其中岗位福利与员工福利密切相关。

在大型互联网公司中，产品经理通常需要进行产品需求研究，需求分析，需求文档输出，需求开发流程跟进，需求发布跟进，驱动操作以及跟踪客户反馈客户;产品经理需要对产品经验，客户保留率，客户活动等指标负责，同时需要满足运营，营销，销售团队实现运营和销售指标;相应地，根据产品经理对产品性能的贡献，获得相应的工资和奖金。

6，明确组织结构

（1）指令链设计

指令链是指令流的路径，它阐明了信息流和报告关系。它可以回答员工提出的这两个问题中的每一个问题：“当我遇到问题时，我会去找谁？”，“我应该对谁负责？”。

为了提高沟通效率，我们需要找到使关系尽可能小的方法，但每个关系必须发挥作用。

（2）确认组织结构

企业的组织结构有各种形式，如线性系统，功能系统，业务部门系统和矩阵系统。这些形式通常在大型企业中混合使用。

以新的零售超市形式为例，商店更适合线性组织结构。其特点是下属部门只接受一个上级指令，各级负责人负责下属单位的所有问题。直线的优点是结构简单，责任明确，订单统一。缺点是商店经理需要具备各种知识和技能来亲自处理各种业务，而商店经理的个人能力要求相对较高。当商店数量大且客户分布广泛时，可以根据地理区域确定子部门。

在大型新零售集团的总部，适合采用子公司（大型分部制）。超市，便利店，建材市（白安居）等格式可以形成独立的子公司，未来的新业务也可以以新的子公司的形式出现。这里的子公司本质上是一个独立核算的集团级业务部门。该业务单元是高层集中的分散管理系统，采用分层管理，分层会计和自筹资金。集团总部保留人事决策，预算控制和监督的权力，并通过利润等指标管理业务部门。

在每个企业的总部，采用矩阵式组织结构是合适的。矩阵组织结构既有功能划分的垂直领导系统又按产品（或项目）划分水平领导关系。如果零售店被视为产品，新的零售店运营部门可视为产品部门，采购，物流，仓储等部门可视为职能部门。矩阵式的优点是灵活，清晰，目的明确，团队成员各有所长，促进了项目的实现，也加强了不同部门之间的协调和信息交流。矩阵式的缺点是项目负责人的责任大于权力，因为项目成员来自各个职能部门。当任务完成后，他们仍然必须返回原始单位，这很容易产生临时想法并对工作产生一定影响。因此，有必要不断积累一批长期产品（或项目），逐步形成相对稳定的基质结构。同时，产品项目负责人担任虚线经理，具有与职能部门类似的绩效评估权。

在新的零售集团中，矩阵管理也是合适的。平台产品（或运营部门）可以根据公司的计划呼叫研发，运营和维护，测试，设计，营销等人员，组成产品运营项目团队。

7.为各部门分配职能

（1）设计管理范围

管理范围决定了组织必须设置多少级别以及有多少经理人员配备。

当其他条件相同时，管理范围越广，组织效率越高，管理人员越少，但管理层的增加对管理者的能力和能量提出了更高的要求。压缩管理范围可以帮助管理人员更好地管理员工。但是，管理成本的增加，决策的放缓，阻碍了下属的自主权，并倾向于孤立高级管理层。

随着移动互联网技术的发展，管理者的沟通能力得到了很大提高，管理跨度不断提高。在通用电气等大型企业中，平均管理范围已达到10-12。与此同时，大多数管理职能开始逐渐由员工形成，而自我管理成为越来越多的主流管理理念。

（2）确定部门名称和职责

首先是确定部门的数量，部门的数量在很大程度上取决于每个角色的人数。如果数量很少，则无需以工作组的形式设置部门。当人数增加到一定程度时，建立一个部门还为时不晚。

（3）将职位的角色划分为各个部门

然后，将确定的每个职位的角色分配给不同的部门。

以新的零售电子会员卡业务为例，移动APP开发中的各种人员角色归新的零售电子商务子公司，商店市场运营商，收银员客服人员，店铺推广人员，在线客服人员所有。等单位。

V.新零售团队的组织结构迭代

组织结构需要学习产品思维方式，小步骤和快速运行，灰度迭代，不仅可以响应业务需求，还可以不断纠正和改进程序。

1.试点部门

腾讯人力资源总是遵循“尝试品尝自己的狗粮”这句话。因此，变革评估首先在HR自己的团队中引导了300名员工。在试点过程中，发现程序的完美设计不同于员工的真实感受。这一轮飞行员收到了很多唾液，计划根据插槽进行了修改。

2.典型的业务部门

在第二轮中，一个由3000人组成的典型业务部门的团队被要求测试水。已经发现了很多问题，比如企业不了解HR术语，还有一些新的矛盾等等。根据这些反馈，该计划再次针对一轮进行了优化。

3.在整个公司推广

第三轮，全公司推广。经过两轮测试，尽管整个公司仍然听到了一些不同的声音，但它大大降低了新系统的不兼容性或排除性。

绩效评估每年一次，通过一年半的灰度迭代，人力资源部门将管理工具的改进过程缩短了一半。

作者：吴涛

来源：微信公众号：吴涛的朋友圈